Intervju: Product Management

Ana Pegan je Product Manager sa preko 20 godina iskustva u IT industriji u različitim domenima od FinTech kompanija, navigacije, gejminga, preko outsourcing-a, startapa, do velikih kompanija. Ana voli da mentoriše ljude u domenu razvoja digitalnih proizvoda i liderstva. Ona je osnivač i glavni organizator Serbian Product  Community-a, kao i osnivacč i trener u agenciji Productwize.rs.

Anu smo u ovom intervjuu pitali sledeće:

1. Šta zapravo znači ’’razvoj proizvoda’’?

2. Šta je Product Managment?

3. Kako on doprinosi poslovanju kompanije?

4. Koliko vremena i resursa je potrebno za implementaciju Product Managment praksi i alata?

5. Koliko to sve ima primene van IT industrije?

6. Ko sve učestvuje u razvoju proizvoda?

7. Kako Product Managment sarađuje sa marketingom, prodajom i podrškom?

8. Ko vodi razvoj proizvoda i kako?

Ne propustite da čujete odgovore na ova ključna pitanja za vaše poslovanje.

1. Šta je proizvod?

To je super pitanje i volim da to pitam publiku kada držim predavanja. Neverovatno je koliko različito posmatranje ljudi imaju i koliko različitih odgovora dobijam. Najširi odgovor je – bilo šta što donosi vrednost korisniku, rešava mu neki problem, zadovoljava neku potrebu. Čak i usluga može da bude proizvod.

2. Šta je Product Management ili razvoj proizvoda?

To je upravo taj proces koji se dešava kada razvijamo proizvod. LJudi obično, kada pričamo o proizvodu, pomisle na fabriku i na proizvodnju, ali čak i u fabrici u proizvodnji ne kreće proizvodnja od tog trenutka kada se pokrene traka, nego mnogo ranije, od same ideje za neki proizvod.

3. Kako Product Management doprinosi poslovanju jedne kompanije?

Product Management postoji da bi smanjio rizik prilikom kreiranja novih proizvoda. Naročito na današnjem tržištu, svi znamo da, kada izbacuješ novi proizvod uvek postoji konkurencija, uvek postoji neko očekivanje tržišta koje moraš da ispuniš, ali u suštini, da li si dobro identifikovao potrebe korisnika, onih korisnika kojima želiš da plasiraš to? Tako da, rizik je uvek jako veliki i razmišljamo o tome kako da ga eliminišemo što ranije u procesu kada je investicija još relativno mala ili još nije ni napravljena. Da li postoji potreba za tako nečim, kolika je ta potreba, da li je dovoljno velika i da li će kreirati dovoljno veliki promet da, u stvari, ljudi žele da daju pare i da ima dovoljan broj ljudi koji žele da daju pare za tako nešto kako bismo mi mogli da dobijemo taj povrat koji ćemo inicijalno investirati.

S druge strane, da li kreiramo nešto što njima stvarno treba u tolikoj meri da će ga koristiti redovno? Uvek ima onih proizvoda – kupiš jedan pa ga držiš na polici i ne setiš se da ga imaš, a jednom godišnje bi ga možda iskoristio. Želiš da imaš proizvod koji se redovno koristi zato što će ti to doneti kupce koji se vraćaju i onda sve te stvari je bolje razmatrati mnogo pre nego što smo krenuli u bilo kakvu proizvodnju, kupili materijale, imali sve resurse i onda krećemo u neku serijalnu proizvodnju. U stvari, želimo da sve to identifikujemo pre toga. I ne samo to. Da li kreiramo taj proizvod na način na koji će korisnik moći da ga koristi. Nije isto da li ti igraš igrice dok se voziš u autobusu i stojiš, ili si kod kuće i ležiš na krevetu i igraš igrice. Potpuno drugačiji dizajn će imati, drugačije funkcionalnosti će ti biti potrebne u jednoj i u drugoj situaciji iako je ista stvar u pitanju, jer istu želju zadovoljava. A onda, na kraju, da li mi stvarno imamo sve resurse, koliko je to izvodljivo za nas, da li će nam biti „skuplja dara nego mera“ – da li smo preplatili samu proizvodnju, a ne možemo da dobijemo toliko nazad.

4. Koliko vremena i resursa nam je potrebno za implementaciju Product Management praksi i alata?

Kada kažemo Product Management svi misle o nekom velikom sistemu, velikim alatima, strašno zahtevnom, mnogo vremena i učenja… Zapravo, može da se krene vrlo jednostavno. Može da se krene od toga da li razumemo korisničke potrebe, da li ta naša ideja jeste nešto što stvarno treba našim korisnicima. Tako nešto ne iziskuje velike izdatke, već samo našu inicijativu da krenemo u razgovore tj. intervjue sa korisnicima, ali na određeni način – ne unoseći naše predrasude i bojeći time njihove odgovore, već zaista analizirajući kako oni određene poslove sada rade, koje alate trenutno koriste, kako zadovoljavaju trenutno tu potrebu koju imaju i gde vide probleme u načinu na koje trenutno to obavljaju. U stvari, šta je to što mi možemo da im ponudimo kako bi tu istu potrebu radili brže, bolje, lakše. Gde je ta naša vrednost koju možemo da ponudimo da bude drugačije od onoga što oni trenutno imaju i koriste.

5. Koliko sve to ima primene van IT industrije?

Apsolutno. Mi o tome dosta pričamo kroz IT industriju, ali u stvari Product Management je krenuo iz Procter & Gamble kada je Meknil još 1939. godine napisao „Brand Man Memo“ koji se uzima kao neki početak Product Management-a. U stvari je to radio za Kamejsapune gde je on bio marketing menadžer i želeo da proširi svoj tim. Onda je napisao taj memo objašnjavajući svom menadžmentu zašto su mu potrebni novi ljudi i šta želi. A želeo je da približi ljude koji donose odluke korisnicima i da taj krug koji se dešava – ti nešto plasiraš, dobiješ povratnu informaciju, prilagodiš proizvod i opet plasiraš – da bude što kraći, da ne mora da se prolazi kroz celu strukturu organizacije kako bi se desila neka promena zarad boljitka proizvoda, pa samim tim, i plasmana i poboljšanja prodaje.

6. Ko sve učestvuje u razvoju proizvoda?

To zavisi od industrije i same kompanije kako je postavljena. Ako je kompaniji ceo biznis model zasnovan na proizvodu tj. to je ono što oni rade – prave neki proizvod i plasiraju ga, možda imaju neke usluge vezano za njega, ali žive od tog proizvoda – onda cela kompanija, direktno ili indirektno učestvuje i svi doprinose razvoju tog proizvoda. Bilo time što će da prodaju, vrše podršku, rade marketing i dobijaju informacije sa različitih izvora – sales od nekih novih potrošača, marketing od tržišta i konkurencije, podrška od trenutnih korisnika. Sve su to izvori informacija koji treba da se slivaju na jedno mesto gde treba da postoji filtracija i neki način rangiranja tih fidbeka i to je ono što zovemo Product Management. Znači, upravljaju odlukama šta je to što ide sledeće i zašto baš to ide sledeće i šta se dalje sa time dešava. Naravno, tu su i ljudi koji učestvuju u samoj realizaciji samog proizvoda i, onda se vraćamo na to da zavisi koja je industrija i kakav je proizvod – da li pričamo o fabričkoj proizvodnji, nekim custom stvarima gde su neki zanati ili umetnost u pitanju ili pričamo o nekom softverskom developmentu… Sve zavisi kakav je proizvod i toga ko učestvuje u samom kreiranju - ceo deo kompanije koji kreira idejno rešenje i samu proizvodnju regulišu i izvodi.

7. Kako Product Management sarađuje sa marketingom, prodajom i podrškom?

Često ljudi, kada pričamo o proizvodima, se fokusiraju na proizvodnju koja je, zapravo, posledica svega onoga što se izdešavalo pre toga odnosno proces koji se zove Product discovery. Tu mi pokušavamo da otkrijemo koje su te potrebe kako ne bi došlo do promašaja ili da promašaj bude što manji i da posledice budu što manje. Samim tim, jako je važno da dobijemo informacije o tome šta je to što je potrebno našim korisnicima, a prodaja, marketing i podrška su odlični izvori informacija. To je jedan deo saradnje gde oni nama daju neke početne informacije.

S druge strane, kako se proizvod razvija i kako krećemo da formiramo neke funkcionalnosti i čime će se proizvod baviti, moramo da komuniciramo ka tržištu i postojećim korisnicima šta je to što kreiramo sledeće. Prvo kako bi videli njihove reakcije i dobili povratnu informaciju pre nego što završimo sve dok još nešto možemo da izmenimo, a drugo, zato da bi počeli da ih upoznajemo sa time šta će dobiti. Da i oni mogu da prilagode svoje potrebe, možda i poslovanje tome što dolazi i da se lagano pripreme kako bi, kada izađe taj novi proizvod, mogli da ga brzo i lako usvoje i počnu da ga koriste. Zato je jako važno da imaju kontinuiranu komunikaciju sa trenutnim i budućim korisnicima.

S druge strane, prodaja naročito B2B prodaja se često zasniva na tim nekim budućim funkcionalnostima. Nije sporno ono što trenutno imate i što pokriva trenutne potrebe, ali nam je važno da znamo šta je to što dolazi kako bi naše poslovanje dalje raslo i da možemo da zajedno rastemo sa vama, a ne da nakon godinu dana prekidamo ugovor jer ne idete u istom smeru kao mi. Tako da, važni su ti kanali komunikacije.

Dalje, kako se bliži samo lansiranje proizvoda važno je da krenemo da komuniciramo kako te funkcionalnosti i taj proizvod rade, kako će ga koristiti ti naši korisnici – trenutni i budući, i kako da oni, onog trenutka kada dobiju proizvod, već budu spremni da ga upotrebljavaju da ne treba da gube vreme i da prolazi neki period dok oni nauče, implementiraju, savladaju, nego da bude što kraći period između toga kada dobiju proizvod i kada vide stvarnu korist od tog proizvoda koji su dobili.

Suštinski, komunikacija mora da se dešava kroz ceo ciklus razvoja proizvoda, a ne samo u određenim tačkama.

8. Ko vodi čitav razvoj proizvoda i stoji iza svega toga?

Zavisi od toga kako je kompanija postavljena. Ako pričamo o malim kompanijama gde je jedan tim do 10-tak ljudi, svakako neće postojati samo jedna osoba koja se samo time bavi, već će tu fukciju preuzeti neko ko je već u timu i ima neku drugu ekspertizu, ali pride pomaže u rukovođenju tim procesom. S druge strane, ako je kompanija veća, to će verovatno biti neko ko je samo tome posvećen jer će obim posla da naraste. Razmišljaš o kompanijama koje imaju 100, 500, 1000, 10000 zaposlenih gde, samim tim, komunikacija interna i eksterna, postaje posao za sebe.

Dakle, kako kompanija raste, tako se menja i ta uloga ko vodi. Obično kada kompanije počinje, to najčešće bude neki od osnivača. To vrlo često vidimo u startapovima u IT-u i sve do trenutka dok kompanija ne krene da raste i obim posla ne krene da raste toliko da oni moraju da se posvete nekim drugim temama, oni su ti koji drže ceo taj proces i rukovode njime. Ali, onog trenutka kada oni moraju da se malo izmaknu jer neke druge stvari preuzimaju primat, mora neko drugi da ukorači u to. Da li će to biti neko iz tima ko će se posvetiti tome ili će da bude neko koga će posebno samo za to angažovati, to je stvar izbora samog tima i kompanije. Ali, ima negde i specifičnosti samog proizvoda. Nije isto da li praviš nešto što je za široku, masovnu upotrebu i svi znamo šta je stolica, čaša i slično gde ćeš suštinski imati ljude koji su specijalisti za razne stvari da ti pomognu da uđeš u dubinu. Ako pričamo o nekim izuzetno kompleksnim tehnološkim proizvodima ti moraš da razumeš svog korisnika i njegove potrebe i da budeš ekspert u tom domenu iz kog su tvoji korisnici da bi mogao da shvatiš njihove probleme. Onda veoma varira koji su profili ljudi koji rukovode proizvodom.

Nešto što je generalistička stvar, svi smo mi koristili alate za Product Management ili Time Management i za to nije potrebno imati preterano veliki nivo ekspertize i vremenom ćeš ući u domen i u ekspertizu, ali imaš neko opšte razumevanje i znanje toga. S druge strane ni ti korisnici nisu usko specijalizovani već su prilično široko rasprostranjeni pa je potrebno snaći se među njima da ih opslužiš sve.